IBMはかねてから最高の職場であることで有能な人材を競い合ってきた。同社は、有給休暇、健康保険、病気休暇、ジョブ・シェアリング、ドメスティック・パートナー制度をを真っ先に導入した企業のひとつであった。IBMの人事政策には、さまざまな斬新な方針やプログラムが含まれていた。退職者を含め、人材を柔軟に雇用することが多くなった。しかし、グローバルに統合された企業を目指すために、IBMは新しい働き方を創出し続ける必要があった。アジアの津波災害対応では、価値観主導型、自己組織力、瞬時で行動する能力、国内外のリソースの連携といったIBMの本領を発揮した。これは第5次組織統合・価値創造チーム（IVT5）において強化することが求められていたグローバルなリーダーシップおよび社会貢献活動の一種であった。しかしどうすればIBMは、災害が起こらなくても、津波救援のような経験を全社員に提供できるであろうか。 IBM already competed for talent by being a best workplace. It was one of the first companies to provide paid vacations, health insurance, sick leave, job sharing, and domestic partner benefits. Its human resources portfolio included a full array of progressive policies and programs. There was increasing flexibility in how people were employed, including alumni. But in its quest to become a globally integrated enterprise, IBM needed to continue to develop new ways of working. The company's response to the Asian Tsunami showed it at its best-values-driven, self-organizing, able to move at lightning speed connecting global and local resources. This was the kind of global leadership and citizenship the fifth Integration and Values Team (IVT5) was charged with enhancing. But how could IBM provide a tsunami-relief-like experience to everyone, without a disaster?

【書誌情報】

ページ数：24ページ

サイズ：A4

商品番号：HBSP-312J07

発行日：2008/5/19

登録日：2013/10/17