2015年、ウーバーはこの種のものの中でおそらく最大規模のポイント・ツー・ポイント輸送ネットワークを築いていた。それは文字通り世界の移動方法を変革するものである。しかし、フェデックスのような典型的輸送ロジスティック企業とは異なり、ウーバーは非常に軽量なインフラを有していた。車両は所有せず、ドライバーも雇用しない。そのため車両のメンテナンス費用を払うこともなかった。代わりにこのネットワークでは、ドライバーと乗客というピア・ツー・ピア（同等の立場で）の調整をすることに依存した。これは高度なソフトウェアと巧みな評価システムが可能にしたものである。しかしウーバーは、早くから目覚ましい成功を遂げたにもかかわらず、激しい賛否両論を巻き起こす企業であった。同社のビジネス・モデルは、高度に破壊的だったのである。破壊的イノベーションはよいことかも知れないが、破壊的企業が物事を壊していくというということもまた事実である。ウーバーは確かにこれに当てはまり、それがこのケースで扱う緊張関係のカギとなる。というのも、ウーバーの革新的なビジネス・モデルは、業界を規制する多くの法律を凌駕するものだからである。そして、規制システムがそれに追いつくには多少時間が必要とされたものの、ウーバーはそれを待つ意思などなさそうであった。 In 2015, Uber is building what may be the largest point-to-point transportation network of its kind; it is literally changing the way the world moves. But unlike traditional transportation logistics companies like FedEx, Uber has an incredibly lightweight infrastructure: It owns no vehicles, employs no drivers, and pays no vehicle maintenance costs. Instead, its network relies on peer-to-peer coordination between drivers and passengers, enabled by sophisticated software and a clever reputation system. But despite its remarkable early success, Uber is an extremely polarizing company. Its business model is highly disruptive, and while disruptive innovation can be a good thing, it is also true that disruptive companies tend to break things. This is certainly true for Uber, and is one of the key tensions in the case: Uber's innovative business model is outpacing many of the laws regulating its industry, and while it is going to take the regulatory system some time to catch up, Uber doesn't appear to be willing to wait.

【書誌情報】

ページ数：19ページ

サイズ：A4

商品番号：HBSP-317J01

発行日：2015/11/1

登録日：2017/8/17